Strategia aziendale

Definizione customer equity: il valore lifetime del cliente

by Appunti di economia on

Le imprese si stanno rendendo conto che con la perdita di un cliente viene meno non solo una vendita, ma l’intero flusso di acquisti che il cliente avrebbe effettuato nel corso della propria vita se fosse rimasto fedele all’impresa. ll CRM può aiutare i marketing manager ad accrescere la quota cliente: la percentuale degli acquisti di un particolare cliente nella propria categoria di prodotto.

Al fine di aumentarla, le imprese possono offrire una maggiore varietà di prodotti agli acquirenti attuali (cross-sell), oppure insegnare al personale le tecniche di up-sell affinché propongano un maggior numero di prodotti e servizi ai clienti esistenti, o addirittura li guidino dall’acquisto di prodotti di base a quello di prodotti di più alta gamma all’interno dello stesso foglio aziendale (trading up). L’obiettivo finale del CRM è lo sviluppo di un elevato valore della clientela o customer equity: l’ipotetico valore complessivo di tutti i clienti attuali e potenziali dell’impresa per l’intero ciclo di vita, al netto dei costi di acquisizione. ll customer lifetime value misura il valore attuale al netto dei prevedibili acquisti futuri.

La customer equity stima sia il valore attuale netto dei prevedibili acquisti futuri sia il valore delle competenze e della reputazione positiva che il cliente potrà generare per l’impresa, oltre al potenziale di crescita mediante cross selling, trading up e up-sell. I clienti devono essere considerati come una risorsa, li si deve saper gestire. L’impresa li può classificare in base alla loro profittabilità potenziale e impostare il rapporto di conseguenza.

Definizione marketing management e proposta di valore

by Appunti di economia on

In questa pagina definiamo che cos’è il marketing management  e perché è importante per selezionare e scegliere i mercati obiettivo a cui si desidera aspirare.

Per marketing management si intende la capacità di scegliere i mercati obiettivo (target market) con cui instaurare relazioni vantaggiose. ‘ Selezione dei clienti da servire: l’impresa deve anzitutto stabilire a chi rivolgersi; ecco perché il management divide il mercato di segmenti di clienti e decide quali segmenti servire.

Assieme al marketing management è importante conoscere anche cosa sia la proprosta di valore e perché questa sia essenziale per acquisire nuovi clienti e mantenere i precedenti in un’impresa.

Definizione della proposta di valore: la value proposition dell’impresa è l’insieme dei benefici e dei valori promessi ai consumatori per il soddisfacimento dei loro bisogni. ‘ Orientamenti di marketing: sono cinque i concetti-guida alternativi che possono qualificare l’approccio aziendale al marketing.

Concetto di produzione: i consumatori prediligono i prodotti facilmente accessibili e più economici, pertanto il management dovrebbe focalizzare i propri sforzi su una maggiore efficienza delle attività di produzione e distribuzione.

Posizione Competitiva e relative Strategie Leader di mercato

by Appunti di economia on

Ciascuna impresa con quota di mercato più elevata tenta di espandere la domanda complessiva o la quota di mercato cercando al contempo di difenderla tramite una continua innovazione per proteggersi dalle imprese sfidanti (impresa follower che vuole accrescere la propria quota di mercato). Un impresa normalmente può tenere una politica aggressiva mirata ad erodere la quota di mercato dei Leader attraverso un attacco indiretto, sfruttando le lacune e gli errori di questi o diretto, equiparandone gli sforzi economici in termini di prodotti servizi ecc.
Le imprese imitatrici (impresa follower che punta a mantenere stabile lo status quo) hanno bassi investimenti focalizzati a copiare o migliorare i prodotti dell’impresa.
Le imprese di nicchia (impresa che serve piccoli segmenti di mercato trascurati dalla concorrenza) prediligono appunto nicchie redditizie. Con un notevole potenziale di crescita, ma che al contempo che non destino interesse nei concorrenti
Orientamento alla concorrenza: l’impresa dedica la maggior parte del proprio tempo ai controllo delle manovre e della quota di mercato dei concorrenti e cerca di trovare strategie per contrastarle.
Orientamento al cliente: nello sviluppo delle proprie strategie l’impresa si concentra maggiormente sull’andamento della clientela. E’ tuttavia solo tramite un orientamento al mercato quale (clienti + concorrenza) che si può avere una visione completa del panorama economico migliore.

Le risorse e le competenze nella strategia aziendale: punti chiave

by Appunti di economia on

CHE COS’E’ LA STRATEGIA AZIENDALE ?
L’organizzazione, la struttura e il coordinamento sono argomenti chiave.
La strategia è il COLLEGAMENTO tra il contesto interno (obiettivi, risorse, struttura, etc..) e il contesto esterno (concorrenti, clienti, fornitori).

Le risorse e le competenze sono un punto chiave delle strategie di successo; il fatto che tutti gli elementi contribuiscono alla definizione della strategia è molto importante.
L’ANALISI SWOT è molto limitata in quanto ha dei grossi limiti riscontrabili nella stessa dicitura; essa normalmente consiste nell’elenco dei fattori interni ( forze e debolezze ) e dei fattori esterni ( minacce e opportunità ).
Essa è limitata in quanto è difficile, perché bisogna considerare i fattori e capire se essi sono forze o debolezze oppure opportunità o minacce.
Inoltre non è facile catalogare cosa è elemento esterno e elemento interno.

L’analisi strategica ha sicuramente la necessità di creare un collegamento tra ambiente interno e esterno. Indubbiamente il concetto di COERENZA è molto importante (anche tra gli elementi interni).
Normalmente le imprese hanno difficoltà a stabilire la coerenza possono avere risorse inadeguate rispetto agli obiettivi che si sono proposti o una struttura inadatta.
Anche la coerenza strategica può rappresentare un LIMITE nel caso sia interpretata in maniera troppo rigida; la cosa peggiore di un’impresa è pensare che l’ambiente sia dato in quanto anche noi siamo presenti nell’ambiente e quando agiamo possiamo cambiarlo.
Noi cercheremo di capire attraverso l’analisi quando le imprese possono adattare l’ambiente e crearne una nuovo.
La coerenza mi dice che la strategia deve stare al passo con i cambiamenti, ma in molti casi essa stessa crea dei cambiamenti competitivi.
Se si prende la coerenza in maniera molto rigida la consideriamo come una sorta di reazione.

Nel capire la strategia dobbiamo capire come essa si è EVOLUTA.
La PIANIFICAZIONE è un po’ “l’antenato” della strategia; in generale la pianificazione è il risultato di un ambiente molto stabile che si è venuto a creare nel dopoguerra e che è lontano dalla realtà attuale. Era un’ambiente molto stabile che ha permesso l’emergere di aziende di grandissime dimensioni che avevano l’esigenza di allocare risorse anche tra business differenti. Però si trovano in un ambiente molto stabile quindi esse si basavano su delle previsioni macroeconomiche e fissavano deli obiettivi e i passi da compiere per raggiungerli e sulla base di tali obiettivi si andavano ad allocare le risorse.
In realtà tale processo di pianificazione viene messo in crisi negli anni ’70 con le crisi petrolifere, il piano strategico ha iniziato a mostrare delle debolezze dovuto al fatto che esso è un programma che ha elementi di rigidità.
Il piano inoltre tende a parlare molto di elementi dati ed è quindi ben differente dalla strategia.
Questo aspetto di RIGIDITA’ ha messo in evidenza i limiti di questo processo, limiti che sono dovuti al fatto che il pian tende ad essere un esercizio per verificare la praticabilità economica escludendo le risorse che l’impresa non ha, ma soprattutto evidenza una sequenza molto rigida che comprende analisi, decisioni e azioni.
Con il pensiero strategico invece tale sequenza può essere ribaltata.
Quindi il piano non tiene in considerazione che il decisore combine i dati con altri elementi legati ad esempio all’esperienza, all’intuito, alla creatività, etc.. .
L’idea è che il piano strategico è qualcosa distante dalla direzione strategica che viene chiamata così perché da l’idea della direzione verso lo sviluppo.
Tuttavia noi possiamo dire qualcosa su cosa siano le DECISIONI STRATEGICHE: innanzitutto hanno il carattere dell’inclusività; sono molto importanti perché incidono sulle decisioni successive riducendo le alternative. In genere oltre a vincolare le decisioni sono decisioni non facilmente reversibili, è quindi importante considerare il rischio; mentre il piano tende a ridurre il rischio la strategia ci convive perché tende ad indicare una decisione in ambiti poco conosciuti dall’impresa.
La decisione strategica inizia ad emergere intorno agli anni ’70 quado emerge la necessità di avere strumenti per analizzare le situazioni di contesto interno ed esterno per poter prendere decisioni.
Tra gli anni ’70 e ’80 ci si concentra sul contesto ESTERNO; mentre tra gli anni ’80 e ’90 su quello INTERNO.
Negli anni 2000 poi ci si concentra su l’innovazione strategica e la strategia viene considerata come creazione di opzioni per il futuro che tengano conto di responsabilità sociale e sostenibilità.
Fondamentalmente il problema è il fatto che visto un contesto la posizione migliore dovrebbe essere una e che quindi tutte le imprese perseguono tale posizione e diventano quindi uguali.
L’altro approccio vede l’impresa che si deve preoccupare di capire le risorse e la capacità di usarle e quindi sposta la fonte di profitto all’interno dell’azienda, basandosi sul fatto che ogni impresa è diversa.
Con i cambiamenti dovuti alla rivoluzione digitale a portato ad osservare all’innovazione strategica e quindi all’adattamento delle risorse come fonte di profitto.
Punto chiave è che la pianificazione deve sostenere il processo strategico non sostituirsi ad esso, perché il piano non è una strategia ma serve ad essa, ad esempio suggerendo le domande giuste, può esprimere le conseguenze e ricercare quelle che non ho immaginato.

Dove troviamo la strategia ?

La strategia si colloca in 3 luoghi:

  • Nella mente dei direttori generali
  • Nei discorsi e negli scritti dei senior manager
  • Nelle decisioni adottate e nelle azioni adottate ( da tutti i membri dell’organizzazione).