Posizione Competitiva e relative Strategie Leader di mercato

by Appunti di economia on

Ciascuna impresa con quota di mercato più elevata tenta di espandere la domanda complessiva o la quota di mercato cercando al contempo di difenderla tramite una continua innovazione per proteggersi dalle imprese sfidanti (impresa follower che vuole accrescere la propria quota di mercato). Un impresa normalmente può tenere una politica aggressiva mirata ad erodere la quota di mercato dei Leader attraverso un attacco indiretto, sfruttando le lacune e gli errori di questi o diretto, equiparandone gli sforzi economici in termini di prodotti servizi ecc.
Le imprese imitatrici (impresa follower che punta a mantenere stabile lo status quo) hanno bassi investimenti focalizzati a copiare o migliorare i prodotti dell’impresa.
Le imprese di nicchia (impresa che serve piccoli segmenti di mercato trascurati dalla concorrenza) prediligono appunto nicchie redditizie. Con un notevole potenziale di crescita, ma che al contempo che non destino interesse nei concorrenti
Orientamento alla concorrenza: l’impresa dedica la maggior parte del proprio tempo ai controllo delle manovre e della quota di mercato dei concorrenti e cerca di trovare strategie per contrastarle.
Orientamento al cliente: nello sviluppo delle proprie strategie l’impresa si concentra maggiormente sull’andamento della clientela. E’ tuttavia solo tramite un orientamento al mercato quale (clienti + concorrenza) che si può avere una visione completa del panorama economico migliore.

Fondo Master Feeder: significato e definizioni, limiti, vantaggi

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Cosa è un fondo Master Feeder?

Ai sensi delle direttive comunitarie in materia di OICVM, il fondo feeder è
un fondo che è stato approvato per investire almeno l’85 per cento delle sue
attività in quote di un altro fondo (fondo master). Quest’ultimo non può a
sua volta essere un fondo feeder né detenere quote di fondi feeder.

Come è strutturato un fondo Master Feeder?

Come è strutturato un fondo Master Feeder

Come è strutturato un fondo Master Feeder

Quali sono i limiti di un fondo Master Feeder?

Quali sono i limiti di un fondo Master Feeder

Quali sono i limiti di un fondo Master Feeder

Perchè un fondo Master Feeder?

Il Perchè di un fondo Master Feeder

Il Perchè di un fondo Master Feeder

Benefici principali

  • Opportunità di razionalizzazione e semplificazione della gamma di fondi;
  • Economie di scala;
  • Nuove opportunità di distribuzione;
  • Associato al passaporto del gestore, porta a un risparmio di costi a livello operativo ed un conseguente aumento di redditività.
Benfici Principali di un fondo Master Feeder

Benfici Principali di un fondo Master Feeder

Principali driver per la creazione di una struttura Master/Feeder

  1. Consolidamento e streamline della struttura esistente
  2. Driver di marketing
  3. Ottimizzazione fiscale
  4. Distribuzione

Le sfide delle strutture Master-Feeder

Rischio di deflusso

  • Un Feeder verràconsideratoun fondodifondoe non più idoneo per gli investimenti da alcuni player di mercato (essenzialmente UCITS);
  • Il cambiamento di struttura potrebbe non essere percepita come un vantaggio per gli investitori che potrebbero preferire ritirare i propri asset;
  • Esente da commissioni di uscita se un fondo diventa Feeder.

Consolidamento

  • Gestire le conseguenze del consolidamente sulle operations: HR, organizzative e IT;
  • Definire chiaramente le responsabilità tra Master e Feeder in meritop.e. A errori NAV, pricing, servicing

Performance Risk

  • L’aggiunta di un livello di costi (amministrativi, audit, legali) dovrà essere compensato così da non avere impatti sulle performance per l’investitore;
  • Dato che un Feeder non sarà investito al 100% in un Master, il gap nel rendimento dovrà essere compensato

Portfolio del Feeder

  • Il potenziale di ottimizzazione a livello di operations e amministrativo dipende dalla presenza di Master nel portfolio del Feeder:
    • Con un investimento del 100% è da attendersi un guadagno;
    • In caso diflessibilità p.e. 15% di investimenti diretti del Feeder, molti task dovranno essere duplicati.

Ottimizzazione fiscalevs Driver di business

  • La scelta di istituire un Master Feeder in un determinato Paese dev’essere bilanciata da:
    • L’ottimizzazione fiscale potenziale, p.e. istituire un Master in un Paese con molti DTT
    • L’ottimizzazione di business, p.e. istituire un Master in un Paese dove sono già presenti strutture efficienti

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Parilamo in maniera schematica del foglio di lavoro per la costruzione del rendiconto a risorse globali: le rettifiche di variazioni contabili non finanziarie (quindi definiamo il tutto ed esponiamo brevemente alcuni casi operativi).

Come abbiamo già detto esistono essenzialmente 3 metodologie che permettono la costruzione dei rendiconti finanziari e sono i metodi matematici, i metodi a forma libera ed i metodi contabili.

Basandoci sul diverso fondo di riferimento inoltre si hanno tre tipi di rendiconti finanziari che sono:

  • Rendiconto a risorse globali
  • Rendiconto di capitale circolante netto
  • Rendiconto cash

Vediamo adesso le rettifiche all’inteno dei rendiconti delle risorse globali.

Cosa sono le rettifiche all’interno del rendiconto per le variazioni contabili non finanziarie?

Si tratta delle rettifiche volte ad eliminare variazioni meramente contabili, che non rilevano movimenti finanziari e quindi non derivano ne mettono in luce alcun movimento di approvvigionamento o impiego di risorse. Come si può quindi eliminarle? Per eliminare la variazioncontabile non finanziaria si possono usare diverse metodologie pratiche, le principali sono le seguenti:

  1. Scrittura inversa: nei conti che evidenziano la scrittura, nella terza coppia di colonne
  2. Logica sommatoria tra vg e rettifiche

I casi nel foglio di lavoro sono invece delle rivalutazioni e delle svalutazioni contabili, gli ammortamenti, i movimenti compensati entre le poste del netto.

 

Le 4 colonne del foglio di lavoro (rendiconto finanziario)

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Prima colonna del foglio di lavoro:

Denominazione dei conti (contiene le poste di bilancio a partire dal fondo di riferimento che varia a seconda del rendiconto finanziario che si vuole costruire. Dopo avremo: attività esterne al fondo dalla più liquida alla meno liquida, passività esterne al fondo dalla più esigibile alla meno esigibile, e netto. Poi abbiamo il risultato di periodo cioè utile o perdita di esercizio t2 che sarebbe l’ultima voce dello stato patrimoniale e prima del conto economico.

Seconda colonna del foglio di lavoro:

Seconda coppia di colonne: variazioni grezze divise in dare e avere (contiene i valori grezzi già individuati per le voci di conto economico essendo già flussi. Da individuare per i valori patrimoniali facendo la differenza tra i valori in t2 e t1, ricordando dove la posta elementare viene collocata.

Terza colonna del foglio di lavoro:

La terza coppia di colonne sarebbe l’insieme delle rettifiche di dare e avere (da apportare alle variazioni grezze con logica contabile invertita o scrittura di raddoppio se è un saldo compensato -> individuando isolando e scartando ciò che non è realmente finanziario ed è presente nelle variazioni grezze, danno i valori contenuti nella successiva coppia di colonne).

Quarta colonna del foglio di lavoro:

Quarta coppia di colonne: impieghi e fonti (contengono gli impieghi e le fonti finanziarie o monetarie reali, effettive, elementari e netti che andranno a comporre il prospetto di rendiconto finanziario. I loro valori sono ottenuti con logica di sommatoria riga per riga dalle variazioni grezze e dalle rettifiche.

Cos’è il foglio di lavoro (definizione e appunti di economia)

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Abbiamo tre metodi per la costruzione dei rendiconti finanziari.

  1. Metodi in forma libera
  2. Metodi matematici
  3. Metodi contabili (si utilizzano scritture in partita doppia)

Si usano due strumenti:

  1. Foglio di lavoro (possibilità di creare rettifiche partendo dalle scritture iniziali per trasformare variazioni contabili in flussi finanziari e monetari)
  2. Conti a T

Per la costruzione dei rendiconti finanziari con metodo contabile che utilizza il foglio di lavoro, abbiamo bisogno di:

  1. due stati patrimoniali consecutivi
  2. un conto economico intermedio

Non possiamo inserire compensi di partita, cioè:

  • Fondo ammortamento
  • Fondo svalutazione ed eventualmente fondo oscillazione
  • Risultato di periodo

perchè vogliamo tutti i flussi elementari.

Dobbiamo utilizzare lo stato patrimoniale riclassificato e il conto economico a costi, ricavi e rimanenze.

Vogliamo tutti i flussi finanziari senza riferimento alla loro temporalità, cioè senza la distinzione dei fondi di parte a breve e in parte a lungo (non splitting ad eccezione del capitale circolante netto). Il foglio di lavoro si compone in nove colonne, dalla prima colonna in poi si va per coppie di colonne.

Vai all’elenco delle colonne del foglio di lavoro >>

 

Il Roe è un indice fondamentale nell’analisi economica dei bilanci aziendali, la sua sigla sta per Return on equity e sta a significare quindi il ritorno d’investimento nel capitale proprio ovvero il rapporto:

RICAVI NETTI / PATRIMONIO NETTO

Il ROE è l’indicatore primario per lo studio della redditività netta dei soci; il roe indica infatti le redditività del capitale proprio  e deriva da rapporto tra il risultato netto (utile/perdita) e patrimonio netto: Rn/Pn.

Il ROE invece dipende da 2 gestioni, ovvero dalla gestione operativa e dalla gestione finanziaria. La gestione operativa si indica con ROIg e rappresenta la redditività degli investimenti aziendali (ROIg = Km).

La gestione finanziaria è invece rappresentata dal rapporto di indebitamento proprio della società e tale rapporto può essere indicato sia in forma diretta (Tn/Pn), sia in forma indiretta (Kn/Pn).

La forma diretta esprime la proporzione tra finanziamenti da terzi e finanziamenti propri.

FORMA DIRETTA ROI (gestione finanziaria) =

FINANZIAMENTI DI TERZI /FINANZIAMENTI PROPRI

La forma indiretta del ROI esprime la proporzione esistente fra finanziamenti da terzi e finanziamenti propri. Mentre la forma indiretta dice la proporzione esistente tra investimenti aziendali e finanziamenti propri.

Dunque il ROE si può esprimere come il risultante di 3 fattori:

ROE = (ROG/Investimento aziendale) x (Investimento aziendale/patrimonio netto) x (Risultato netto/Rog) =

ROE = Rog/km x km/Nm x Rn/Rog

Il primo fattore è il ROIg, il secondo è il leverage indiretto ed il terzo indica l’incidenza delle gestioni finanziaria, straordinaria e fiscale sull’utile. Tale prodotto è denominato il primo coordinato del ROE.

Supponendo che il primo ed il terzo fattore rimangano costanti, l’unico fattore variabile è il rapporto di indebitamento diretto. Siccome le attività posso finanziarle con cap proprio o con quello di terzi Km = Tn + Nn, per cui il rapporto diventa (Tn+Nn)/Nn, ovvero 1 + Tn/Nn.

Questo vuol dire che tale rapporto, e quindi anche il ROE, cresce al crescere del rapporto di indebitamento diretto. Per cui il ricorso al debito, in una maniera non esagerata, aumenta la redditività netta dei soci.

 

Abbiamo già parlato di cosa sia lo stato parimoniale civilistico e a che cosa serva (in breve ricordiamo che questo schema serve per trovare il capitale di funzionamento della società ed il totale delle attività e passività dell’azienda nel determinato periodo in cui è redatto lo stato patrimoniale) ma non abbiamo ancora citato quali siano i suoi presunti limiti e in che cosa questo schema abbia ricevuto più critiche.

Secondo la visione di alcuni lo stato patrimoniale civilistico non darebbe abbastanza spazio alle attività e passività a breve termine oltre che a quell’insieme di operazioni che vengono svolte da imprese consociate.

Altri difetti dello stato patrimoniale civilistico

Un altro punto spesso contestato è il fatto che lo stato patrimoniale civilistico sia stato scritto fornendo un’importanza troppo elevata a ratei e risconti che occupano una parte molto rilevante dello schema, inoltre per molti è sempre sproporzionato l’insieme dei crediti verso soci.

Altri “difetti” che vengono evidenziati da molte persone nel campo della contabilità sono il fatto di non avere una sotto classificazione finanziaria per i fondi rischi ed oneri; inoltre i debiti non vengono suddivisi per il periodo di tempo di cui si prevede il rimborso ma secondo lo schema di classificazione per natura.

Tutto questo infine scoraggia le analisi di tipo verticale e orizzontale che sono molto comuni nell’analisi di bilancio e possono portare alla costruzione di indici realmente utili all’azienda.

Che cos’è il documento contabile dello stato patrimoniale e perché è così importante nel bilancio delle aziende italiane?

Lo stato patrimoniale è uno dei documenti fondamentali previsiti dalla legge italiana (vedere l’articolo 2424 del codice civile) ed è necessario al fine di rappresentare in maniera veritiera e corretta la situazione della società presa in esame sia dal punto di vista finanziario che patrimoniale.

All’interno di questo importante documento contabile sono attentamente indicate, secondo il principio classificatorio della natura per quanto riguarda l’attivo e secondo il principio classificatorio della destinazione per quanto riguarda il passivo dello stato patrimoniale, le varie attività, passività ed il patrimomonio netto dell’azienda presa in esame.

Il fine ultimo dello stato patrimoniale è quindi quello di trovare il correlato capitale di funzionamento della società nel dato periodo in cui viene presentato il documento stesso (ricordiamo che il capitale di funzionamento di una società è dato dalla differenza fra attività e passività di un’azienda).

Questo tipo di schema classificatorio redatto nel codice civile e chiamato appunto stato patrimoniale civilistico è utile per trovare e mettere in evidenza gli aggregati parziali.

Per quanto riguarda la forma nello stato patrimoniale civilistico italiano c’è da dire che questa è quella a sezioni contrapposte, rispettivamente attivo e passivo; per saperne di più riguardo ai singoli contenuti presenti all’interno dello stato patrimoniale attivo e passivo possiamo indagare rileggendo i principi dettati dall’OIC.

Le risorse e le competenze nella strategia aziendale: punti chiave

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CHE COS’E’ LA STRATEGIA AZIENDALE ?
L’organizzazione, la struttura e il coordinamento sono argomenti chiave.
La strategia è il COLLEGAMENTO tra il contesto interno (obiettivi, risorse, struttura, etc..) e il contesto esterno (concorrenti, clienti, fornitori).

Le risorse e le competenze sono un punto chiave delle strategie di successo; il fatto che tutti gli elementi contribuiscono alla definizione della strategia è molto importante.
L’ANALISI SWOT è molto limitata in quanto ha dei grossi limiti riscontrabili nella stessa dicitura; essa normalmente consiste nell’elenco dei fattori interni ( forze e debolezze ) e dei fattori esterni ( minacce e opportunità ).
Essa è limitata in quanto è difficile, perché bisogna considerare i fattori e capire se essi sono forze o debolezze oppure opportunità o minacce.
Inoltre non è facile catalogare cosa è elemento esterno e elemento interno.

L’analisi strategica ha sicuramente la necessità di creare un collegamento tra ambiente interno e esterno. Indubbiamente il concetto di COERENZA è molto importante (anche tra gli elementi interni).
Normalmente le imprese hanno difficoltà a stabilire la coerenza possono avere risorse inadeguate rispetto agli obiettivi che si sono proposti o una struttura inadatta.
Anche la coerenza strategica può rappresentare un LIMITE nel caso sia interpretata in maniera troppo rigida; la cosa peggiore di un’impresa è pensare che l’ambiente sia dato in quanto anche noi siamo presenti nell’ambiente e quando agiamo possiamo cambiarlo.
Noi cercheremo di capire attraverso l’analisi quando le imprese possono adattare l’ambiente e crearne una nuovo.
La coerenza mi dice che la strategia deve stare al passo con i cambiamenti, ma in molti casi essa stessa crea dei cambiamenti competitivi.
Se si prende la coerenza in maniera molto rigida la consideriamo come una sorta di reazione.

Nel capire la strategia dobbiamo capire come essa si è EVOLUTA.
La PIANIFICAZIONE è un po’ “l’antenato” della strategia; in generale la pianificazione è il risultato di un ambiente molto stabile che si è venuto a creare nel dopoguerra e che è lontano dalla realtà attuale. Era un’ambiente molto stabile che ha permesso l’emergere di aziende di grandissime dimensioni che avevano l’esigenza di allocare risorse anche tra business differenti. Però si trovano in un ambiente molto stabile quindi esse si basavano su delle previsioni macroeconomiche e fissavano deli obiettivi e i passi da compiere per raggiungerli e sulla base di tali obiettivi si andavano ad allocare le risorse.
In realtà tale processo di pianificazione viene messo in crisi negli anni ’70 con le crisi petrolifere, il piano strategico ha iniziato a mostrare delle debolezze dovuto al fatto che esso è un programma che ha elementi di rigidità.
Il piano inoltre tende a parlare molto di elementi dati ed è quindi ben differente dalla strategia.
Questo aspetto di RIGIDITA’ ha messo in evidenza i limiti di questo processo, limiti che sono dovuti al fatto che il pian tende ad essere un esercizio per verificare la praticabilità economica escludendo le risorse che l’impresa non ha, ma soprattutto evidenza una sequenza molto rigida che comprende analisi, decisioni e azioni.
Con il pensiero strategico invece tale sequenza può essere ribaltata.
Quindi il piano non tiene in considerazione che il decisore combine i dati con altri elementi legati ad esempio all’esperienza, all’intuito, alla creatività, etc.. .
L’idea è che il piano strategico è qualcosa distante dalla direzione strategica che viene chiamata così perché da l’idea della direzione verso lo sviluppo.
Tuttavia noi possiamo dire qualcosa su cosa siano le DECISIONI STRATEGICHE: innanzitutto hanno il carattere dell’inclusività; sono molto importanti perché incidono sulle decisioni successive riducendo le alternative. In genere oltre a vincolare le decisioni sono decisioni non facilmente reversibili, è quindi importante considerare il rischio; mentre il piano tende a ridurre il rischio la strategia ci convive perché tende ad indicare una decisione in ambiti poco conosciuti dall’impresa.
La decisione strategica inizia ad emergere intorno agli anni ’70 quado emerge la necessità di avere strumenti per analizzare le situazioni di contesto interno ed esterno per poter prendere decisioni.
Tra gli anni ’70 e ’80 ci si concentra sul contesto ESTERNO; mentre tra gli anni ’80 e ’90 su quello INTERNO.
Negli anni 2000 poi ci si concentra su l’innovazione strategica e la strategia viene considerata come creazione di opzioni per il futuro che tengano conto di responsabilità sociale e sostenibilità.
Fondamentalmente il problema è il fatto che visto un contesto la posizione migliore dovrebbe essere una e che quindi tutte le imprese perseguono tale posizione e diventano quindi uguali.
L’altro approccio vede l’impresa che si deve preoccupare di capire le risorse e la capacità di usarle e quindi sposta la fonte di profitto all’interno dell’azienda, basandosi sul fatto che ogni impresa è diversa.
Con i cambiamenti dovuti alla rivoluzione digitale a portato ad osservare all’innovazione strategica e quindi all’adattamento delle risorse come fonte di profitto.
Punto chiave è che la pianificazione deve sostenere il processo strategico non sostituirsi ad esso, perché il piano non è una strategia ma serve ad essa, ad esempio suggerendo le domande giuste, può esprimere le conseguenze e ricercare quelle che non ho immaginato.

Dove troviamo la strategia ?

La strategia si colloca in 3 luoghi:

  • Nella mente dei direttori generali
  • Nei discorsi e negli scritti dei senior manager
  • Nelle decisioni adottate e nelle azioni adottate ( da tutti i membri dell’organizzazione).