Abbiamo già parlato di cosa sia lo stato parimoniale civilistico e a che cosa serva (in breve ricordiamo che questo schema serve per trovare il capitale di funzionamento della società ed il totale delle attività e passività dell’azienda nel determinato periodo in cui è redatto lo stato patrimoniale) ma non abbiamo ancora citato quali siano i suoi presunti limiti e in che cosa questo schema abbia ricevuto più critiche.

Secondo la visione di alcuni lo stato patrimoniale civilistico non darebbe abbastanza spazio alle attività e passività a breve termine oltre che a quell’insieme di operazioni che vengono svolte da imprese consociate.

Altri difetti dello stato patrimoniale civilistico

Un altro punto spesso contestato è il fatto che lo stato patrimoniale civilistico sia stato scritto fornendo un’importanza troppo elevata a ratei e risconti che occupano una parte molto rilevante dello schema, inoltre per molti è sempre sproporzionato l’insieme dei crediti verso soci.

Altri “difetti” che vengono evidenziati da molte persone nel campo della contabilità sono il fatto di non avere una sotto classificazione finanziaria per i fondi rischi ed oneri; inoltre i debiti non vengono suddivisi per il periodo di tempo di cui si prevede il rimborso ma secondo lo schema di classificazione per natura.

Tutto questo infine scoraggia le analisi di tipo verticale e orizzontale che sono molto comuni nell’analisi di bilancio e possono portare alla costruzione di indici realmente utili all’azienda.

Che cos’è il documento contabile dello stato patrimoniale e perché è così importante nel bilancio delle aziende italiane?

Lo stato patrimoniale è uno dei documenti fondamentali previsiti dalla legge italiana (vedere l’articolo 2424 del codice civile) ed è necessario al fine di rappresentare in maniera veritiera e corretta la situazione della società presa in esame sia dal punto di vista finanziario che patrimoniale.

All’interno di questo importante documento contabile sono attentamente indicate, secondo il principio classificatorio della natura per quanto riguarda l’attivo e secondo il principio classificatorio della destinazione per quanto riguarda il passivo dello stato patrimoniale, le varie attività, passività ed il patrimomonio netto dell’azienda presa in esame.

Il fine ultimo dello stato patrimoniale è quindi quello di trovare il correlato capitale di funzionamento della società nel dato periodo in cui viene presentato il documento stesso (ricordiamo che il capitale di funzionamento di una società è dato dalla differenza fra attività e passività di un’azienda).

Questo tipo di schema classificatorio redatto nel codice civile e chiamato appunto stato patrimoniale civilistico è utile per trovare e mettere in evidenza gli aggregati parziali.

Per quanto riguarda la forma nello stato patrimoniale civilistico italiano c’è da dire che questa è quella a sezioni contrapposte, rispettivamente attivo e passivo; per saperne di più riguardo ai singoli contenuti presenti all’interno dello stato patrimoniale attivo e passivo possiamo indagare rileggendo i principi dettati dall’OIC.

Le risorse e le competenze nella strategia aziendale: punti chiave

by Appunti di economia on

 

CHE COS’E’ LA STRATEGIA AZIENDALE ?
L’organizzazione, la struttura e il coordinamento sono argomenti chiave.
La strategia è il COLLEGAMENTO tra il contesto interno (obiettivi, risorse, struttura, etc..) e il contesto esterno (concorrenti, clienti, fornitori).

Le risorse e le competenze sono un punto chiave delle strategie di successo; il fatto che tutti gli elementi contribuiscono alla definizione della strategia è molto importante.
L’ANALISI SWOT è molto limitata in quanto ha dei grossi limiti riscontrabili nella stessa dicitura; essa normalmente consiste nell’elenco dei fattori interni ( forze e debolezze ) e dei fattori esterni ( minacce e opportunità ).
Essa è limitata in quanto è difficile, perché bisogna considerare i fattori e capire se essi sono forze o debolezze oppure opportunità o minacce.
Inoltre non è facile catalogare cosa è elemento esterno e elemento interno.

L’analisi strategica ha sicuramente la necessità di creare un collegamento tra ambiente interno e esterno. Indubbiamente il concetto di COERENZA è molto importante (anche tra gli elementi interni).
Normalmente le imprese hanno difficoltà a stabilire la coerenza possono avere risorse inadeguate rispetto agli obiettivi che si sono proposti o una struttura inadatta.
Anche la coerenza strategica può rappresentare un LIMITE nel caso sia interpretata in maniera troppo rigida; la cosa peggiore di un’impresa è pensare che l’ambiente sia dato in quanto anche noi siamo presenti nell’ambiente e quando agiamo possiamo cambiarlo.
Noi cercheremo di capire attraverso l’analisi quando le imprese possono adattare l’ambiente e crearne una nuovo.
La coerenza mi dice che la strategia deve stare al passo con i cambiamenti, ma in molti casi essa stessa crea dei cambiamenti competitivi.
Se si prende la coerenza in maniera molto rigida la consideriamo come una sorta di reazione.

Nel capire la strategia dobbiamo capire come essa si è EVOLUTA.
La PIANIFICAZIONE è un po’ “l’antenato” della strategia; in generale la pianificazione è il risultato di un ambiente molto stabile che si è venuto a creare nel dopoguerra e che è lontano dalla realtà attuale. Era un’ambiente molto stabile che ha permesso l’emergere di aziende di grandissime dimensioni che avevano l’esigenza di allocare risorse anche tra business differenti. Però si trovano in un ambiente molto stabile quindi esse si basavano su delle previsioni macroeconomiche e fissavano deli obiettivi e i passi da compiere per raggiungerli e sulla base di tali obiettivi si andavano ad allocare le risorse.
In realtà tale processo di pianificazione viene messo in crisi negli anni ’70 con le crisi petrolifere, il piano strategico ha iniziato a mostrare delle debolezze dovuto al fatto che esso è un programma che ha elementi di rigidità.
Il piano inoltre tende a parlare molto di elementi dati ed è quindi ben differente dalla strategia.
Questo aspetto di RIGIDITA’ ha messo in evidenza i limiti di questo processo, limiti che sono dovuti al fatto che il pian tende ad essere un esercizio per verificare la praticabilità economica escludendo le risorse che l’impresa non ha, ma soprattutto evidenza una sequenza molto rigida che comprende analisi, decisioni e azioni.
Con il pensiero strategico invece tale sequenza può essere ribaltata.
Quindi il piano non tiene in considerazione che il decisore combine i dati con altri elementi legati ad esempio all’esperienza, all’intuito, alla creatività, etc.. .
L’idea è che il piano strategico è qualcosa distante dalla direzione strategica che viene chiamata così perché da l’idea della direzione verso lo sviluppo.
Tuttavia noi possiamo dire qualcosa su cosa siano le DECISIONI STRATEGICHE: innanzitutto hanno il carattere dell’inclusività; sono molto importanti perché incidono sulle decisioni successive riducendo le alternative. In genere oltre a vincolare le decisioni sono decisioni non facilmente reversibili, è quindi importante considerare il rischio; mentre il piano tende a ridurre il rischio la strategia ci convive perché tende ad indicare una decisione in ambiti poco conosciuti dall’impresa.
La decisione strategica inizia ad emergere intorno agli anni ’70 quado emerge la necessità di avere strumenti per analizzare le situazioni di contesto interno ed esterno per poter prendere decisioni.
Tra gli anni ’70 e ’80 ci si concentra sul contesto ESTERNO; mentre tra gli anni ’80 e ’90 su quello INTERNO.
Negli anni 2000 poi ci si concentra su l’innovazione strategica e la strategia viene considerata come creazione di opzioni per il futuro che tengano conto di responsabilità sociale e sostenibilità.
Fondamentalmente il problema è il fatto che visto un contesto la posizione migliore dovrebbe essere una e che quindi tutte le imprese perseguono tale posizione e diventano quindi uguali.
L’altro approccio vede l’impresa che si deve preoccupare di capire le risorse e la capacità di usarle e quindi sposta la fonte di profitto all’interno dell’azienda, basandosi sul fatto che ogni impresa è diversa.
Con i cambiamenti dovuti alla rivoluzione digitale a portato ad osservare all’innovazione strategica e quindi all’adattamento delle risorse come fonte di profitto.
Punto chiave è che la pianificazione deve sostenere il processo strategico non sostituirsi ad esso, perché il piano non è una strategia ma serve ad essa, ad esempio suggerendo le domande giuste, può esprimere le conseguenze e ricercare quelle che non ho immaginato.

Dove troviamo la strategia ?

La strategia si colloca in 3 luoghi:

  • Nella mente dei direttori generali
  • Nei discorsi e negli scritti dei senior manager
  • Nelle decisioni adottate e nelle azioni adottate ( da tutti i membri dell’organizzazione).